5 strategie per trasformare lo smart working in un valore reale
Mentre il mondo si divide tra remote working e Return to Office, Mudra propone una terza via: progettare lo smart working, non subirlo
Il mondo del lavoro si sta spaccando in due. Da un lato, i grandi colossi stanno richiamando i propri dipendenti in ufficio, presentando il ritorno in presenza come una scelta non negoziabile. Dall’altro, paesi come l’Australia si muovono nella direzione opposta, introducendo norme che riconoscono formalmente ai lavoratori il diritto a richiedere giorni di lavoro da remoto.
Nel mezzo, l’Italia resta ferma in un dibattito ancora troppo ideologico: c’è chi difende lo smart working come una conquista intoccabile e chi lo considera un ostacolo alla produttività, mentre la proposta di riduzione dell’orario di lavoro viene bocciata in sede legislativa senza che nessuno si preoccupi di offrire una visione alternativa sul tema del work-life balance.
Dietro questa polarizzazione si nasconde però un equivoco di fondo: il problema non è il luogo di lavoro, ma il metodo. Questa la posizione di Mudra, l’advisory company che ridefinisce il concetto stesso di consulenza strategica e specializzata nella valorizzazione degli asset intangibili.
Per Mudra, lo smart working è infatti uno strumento organizzativo che genera valore solo se progettato con chiarezza: le aziende che lo trattano come una concessione o un obbligo, senza ripensare il modello che ci sta dietro, rischiano di perdere i talenti migliori. È da questa consapevolezza che nascono i 5 consigli di Mudra per trasformare lo smart working in una leva di valore duraturo.
Smettere di gestire la presenza e iniziare a guidare i risultati
Il primo ostacolo al lavoro ibrido è culturale. Molte aziende hanno adottato lo smart working senza mai abbandonare davvero una logica di controllo basata sulla visibilità fisica: chi è in ufficio è produttivo, chi non si vede è a rischio. È un’equazione che non ha mai funzionato bene, perché confonde la visibilità con il contributo e delega alla presenza fisica un lavoro che spetta alla leadership.
“La leadership a distanza non è una versione ridotta della leadership in presenza, ma una competenza distinta, che richiede strumenti e linguaggi diversi e, soprattutto, un cambio di paradigma profondo: non più ‘sei in ufficio’ ma ‘stai contribuendo’. Non più gestione della presenza, quindi, ma guida dei risultati”, spiega Carlotta Silvestrini, fondatrice e Co-CEO di Mudra.
“Questo passaggio implica ripensare a come si misurano le performance, si danno feedback e si costruisce fiducia. E implica riconoscere che i segnali con cui un leader legge il proprio team, come espressioni, toni delle conversazioni e postura, si perdono o si distorcono dietro uno schermo, richiedendo una consapevolezza molto più allenata per essere intercettati e interpretati correttamente.
Le aziende che continuano a misurare il valore delle persone sulla base della loro presenza fisica stanno adottando un criterio inefficace ed erodendo il capitale umano e intellettuale dell’organizzazione, scoraggiando autonomia, responsabilità e qualità del pensiero e rischiando di perdere chi sa lavorare per obiettivi.
La vera sfida della remote leadership non è tenere le persone attaccate allo schermo, ma mantenere vivo il senso di appartenenza, la chiarezza degli obiettivi e la qualità delle relazioni. Un leader che non sa leggere i segnali del proprio team in presenza difficilmente saprà farlo a distanza”.
Progettare il modello ibrido, non subirlo
Molte organizzazioni hanno introdotto lo smart working senza averlo progettato, basandosi su una policy generica che stabilisce quanti giorni si lavora da remoto senza chiedersi mai perché, quando e per fare cosa.
Un modello ibrido efficace nasce invece da scelte precise e consapevoli. Non tutte le attività hanno lo stesso rapporto con lo spazio: alcune beneficiano della presenza fisica (il confronto creativo, l’onboarding, la gestione di momenti di tensione, la trasmissione di cultura organizzativa), mentre altre rendono meglio nella concentrazione individuale che il remoto, se ben strutturato, può favorire.
Stabilire questa distinzione è il fondamento su cui costruire un calendario condiviso, rituali di team significativi e un uso dello spazio fisico che abbia un senso reale per le persone, non solo per l’organigramma.
Usare la flessibilità come leva strategica, non come benefit accessorio
La flessibilità organizzativa non è più solo un vantaggio competitivo: molte persone la considerano un criterio fondamentale nella scelta di un posto di lavoro e una delle prime ragioni per cui decidono di lasciarlo. Questo vale in modo ancora più netto per la Gen Z, la prima generazione cresciuta in un ecosistema digitale e iperconnesso, abituata a costruire le proprie scelte di consumo sulla base di autenticità, coerenza e proposta di valore.
La stessa logica si applica al lavoro: si valuta un’azienda come si valuterebbe un brand e le politiche sull’organizzazione del lavoro (dove si lavora, con quanta autonomia, secondo quale logica) sono parte integrante di questa valutazione, tanto quanto lo stipendio o il ruolo.
“Le aziende che trattano la flessibilità come una concessione da elargire con parsimonia si trovano in una posizione di svantaggio competitivo nel mercato dei talenti, spesso senza rendersene conto.
Perché il danno non è immediato: è silenzioso, si accumula nel tempo e si manifesta quando i profili migliori smettono di candidarsi o quando i talenti più autonomi iniziano a guardare altrove”, spiega Giulia Ruggi, responsabile marketing di Mudra. “La Gen Z non distingue tra l’esperienza di consumo e l’esperienza lavorativa: in entrambi i casi cerca coerenza, trasparenza e un’identità riconoscibile. Le aziende che pensano di attrarre i giovani con il ping pong in ufficio e poi impongono rientri forzati senza spiegazioni stanno comunicando esattamente il contrario di quello che vogliono dire e trasmettere”.
Costruire cultura senza contare sull’ufficio
La cultura aziendale non abita gli uffici, ma le persone: nel modo in cui comunicano, prendono decisioni, si trattano nei momenti di difficoltà, celebrano i risultati. Per molto tempo le organizzazioni hanno delegato la trasmissione di quella cultura all’ambiente fisico condiviso (la pausa caffè, il pranzo insieme, la conversazione informale nel corridoio), ma con il lavoro ibrido, quei meccanismi si inceppano e, se non vengono sostituiti con qualcosa di intenzionale, lasciano un vuoto: le persone continuano a lavorare e a partecipare alle call, ma smettono gradualmente di sentirsi parte di qualcosa.
Costruire cultura a distanza non significa organizzare più momenti di incontro, ma progettare connessioni autentiche, dalla celebrazione dei risultati all’accoglienza delle nuove risorse, sapendo che a distanza le conversazioni informali non avvengono per caso: vanno costruite con intenzione.
Ricordare che un talento che se ne va non è solo una perdita di competenze
Quando le condizioni di lavoro diventano rigide, poco trasparenti o distanti dalle aspettative delle persone, i primi a cercare alternative sono i collaboratori migliori, con più competenze e più autonomia. E chi ha valore sul mercato ha anche più mercato a disposizione. La retention, in questo senso, non si gioca più solo sullo stipendio, ma anche sulla qualità complessiva dell’esperienza lavorativa, dalla coerenza tra i valori dichiarati e quelli messi in pratica alla percezione di avere un reale futuro in azienda, fino alla possibilità di condurre una vita sostenibile al di fuori.
Quando la qualità viene meno, il danno è strategico, oltre che umano: un talento che se ne va porta con sé relazioni, know-how, memoria organizzativa, tutti asset intangibili che non compaiono in nessun bilancio ma che determinano la capacità di un’azienda di innovare, crescere e restare competitiva nel tempo.
“Le politiche sul lavoro ibrido, in questo quadro, non sono una questione di welfare aziendale, ma una questione di competitività. Le organizzazioni che lo hanno capito non si chiedono quanti giorni concedere in smart working: si chiedono quale modello di lavoro rende le loro persone più efficaci, più motivate e più propense a restare. È una domanda diversa e produce risultati molto diversi”, conclude Carlotta Silvestrini.
